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Terça-feira, 11 de Novembro de 2008

Como avaliar um gestor de pessoas

Sempre foi difícil avaliar pessoas; não porque intuitivamente não o sei fazer, pelo contrário, identifico de imediato aquilo que pretendo; mas acima de tudo, quando tenho de referenciar, especificar, nomear; ou seja, ser mais detalhado do que a minha intuição permite. Por esse motivo criei a estrutura em anexo, que estrutura e dá exemplos de  dimensões e critério (com base em acções objectivas) de avaliação. Tanto pode adaptar a um "gestor no activo" ou a um futuro gestor (assessment ou recrutamento); bem como a um gestor senior ou a um junior.

Espero que seja bastante útil!

 

EQUIPA        
ESTABELECER O FOCO     Habilidade para desenvolver e comunicar objectivos em defesa da missão da empresa                                  
ACÇÕES: Actua para alinhar os objectivos da unidade com a direcção estratégica da empresa; Certifica-se de que as pessoas entendem a forma como o seu trabalho se relaciona com a missão da empresa e que todos compreendem e se identificam com a missão da unidade; Certifica-se de que a unidade irá estabelecer objectivos para desenvolver um plano para concretizar a missão da empresa
           
MOTIVAR: Aumentar o compromisso dos outros em relação ao trabalho     
ACÇÕES: Reconhece e recompensa as pessoas pelo que realizam; Está pessoalmente envolvido nos principais acontecimentos; Identifica e ataca problemas de moral
           
INCENTIVAR O TRABALHO DE EQUIPA: Capacidade e desejo de trabalhar em colaboração com os outros membros da equipa                            
ACÇÕES: Dá oportunidades às pessoas para aprenderem a trabalhar como equipa; Procura a participação activa de todos ; Estimula a cooperação com outras unidades de negócio; Reconhece e estimula os comportamentos que contribuem para o trabalho de equipa       Compartilha o seu conhecimento com os outros
           
DAR AUTONOMIA AOS OUTROS: Habilidade para mostrar confiança na capacidade de os colaboradores serem bem sucedidos                               
ACÇÕES: Dá ás pessoas espaço de manobra para tomarem decisões na sua própria esfera de trabalho; É capaz de deixar os outros tomarem decisões e assumirem o controlo; Estimula os indíviduos e os grupos a estabelecerem os seus próprios objectivos, consistentes com os do negócio ; Mostra confiança na capacidade dos outros serem bem sucedidos
 
MUDANÇA E DESENVOLIMENTO
 
GERIR A MUDANÇA:Capacidade de demonstrar apoio à inovação e às mudanças de organização necessárias para melhorar a eficácia da estrutura                                  
ACÇÕES: Toma a iniciativa de estabelecer uma nova direcção de negócio, parcerias, políticas ou normas; Ajuda os colaboradores a entenderem o que terão de fazer de diferente em consequência das mudanças na organização; Cria estruturas e processos para planear e gerir a implementação adequada da mudança
 
DESENVOLVER OS OUTROS:Aptidão para delegar responsabilidades e trabalhar com os outros e orientá-los para que desenvolvam as suas capacidades       
ACÇÕES: Compartilha informações, conselhos e sugestões para ajudar os outros a sairem-se melhor,orientando de forma efectiva; Dá tarefas para ajudar a desenvolver as capacidades das pessoas; Reune-se com os colaboradores de forma regular , para avaliar o seu desenvolvimento; Reconhece os esforços de desenvolvimento e progresso de pessoas
 
GERIR O DESEMPENHO: Capacidade de assumir responsabilidade pelo seu próprio desempenho ou do empregado, estabelecendo objectivos, monitorizando os avanços em relação aos objectivos, avaliando e lidando com problemas e questões de desempenho
ACÇÕES: Garante metas e responsabilidades claras; apoia os colaboradores no seu esforço ; Trabalha com os colaboradores para estabelecer padrões de desempenho especificos e mensuráveis; Faz avaliação especifica do desempenho, tanto positiva como correctamente , logo após o acontecimento
 
COMUNICAÇÃO   
 
ATENÇÃO Á COMUNICAÇÃO: Competência para assegurar a transmissão de informação aos outros                            
ACÇÕES: Garante que as outras pessoas envolvidas se mantenham informadas  sobre planos ou desdobramentos; Assegura que as informações importantes oriundas da gestão sejam partilhadas pelos colaboradores; Utiliza vários meios para comunicar mensagens importantes; mantém a gestão informada sobre avanços e problemas, evitando surpresas
 
COMUNICAÇÃO ORAL: Capacidade de se expressar em conversas e interacções com os outros                        
ACÇÕES: Fala claramente e pode ser compreendido; adapta o conteúdo do discurso ao nível e experiência da audiência; Expressa, no discurso, as ideias de forma clara e concisa; Mantém o contacto visual quando conversa com os outros
           
COMUNICAÇÃO PERSUSASIVA:Aptidão para planear e fazer comunicações orais e escritas que convençam a audiência que pretende atingir                         
ACÇÕES: Identifica e apresenta informações que terão efeito convincente sobre os outros; Escolhe a linguagem e os exemplos adequados ao nível e experiência da audiência ; Cria gráficos, transparências e slides que mostrem informação com impacto; Apresenta argumentos variados e diferentes em defesa da sua posição
 
INFLUENCIA E COLABORAÇÃO          
 
CAPACIDADE DE INFLUENCIAR OS OUTROS: Aptidão para conseguir apoio dos outros para novas ideias, propostas, projectos e soluções                      
ACÇÕES: Envolve outros no processo de decisão para obter o seu apoio; faz trocas para conseguir a devida aprovação das pessoas; Esforça-se para causar determinada impressão nos outros ; identifica e concentra esforços para influenciar quem, na realidade, decide e os que os podem persuadir; Mostra interesse pessoal pelos outros, a fim de construir relações
 
CONSTRUIR RELAÇÕES DE COLABORAÇÃO: Capacidade para desenvolver, manter e fortalecer parcerias com outras partes dentro ou fora da organização, que possam fornecer informações, ajuda e suporte                                
ACÇÕES: Faz perguntas sobre a experiência , os interesses pessoais e a familia dos outros; Questiona para identificar interesses e experiências partilhadas e outras coisas em comum; Interessa-se pelo que os outros têm para dizer, reconhecendo as suas ideias e perspectivas; Tenta construir relações com pessoas cuja ajuda , cooperação e suporte podem ser necessários; Dá assistência, informação e apoio aos outros para criar uma base de interacção
 
ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE: Habilidade para demonstrar preocupação pela satisfação dos clientes internos e externos                                 
ACÇÕES: Resolve os problemas dos clientes de forma rápida e eficaz; Conversa com os clientes internos e externos para descobrir o que querem e o seu grau de satisfação em relação ao que recebem; Demonstra aos clientes internos e externos que está disposto a trabalhar com eles para satisfazer as suas necessidades; Encontra formas de medir emonitorizar a satisfação do cliente
 
INFORMAÇÃO E ANÁLISE        
 
COLIGIR INFORMAÇÕES PARA DIAGNÓSTICO: Capacidade para identificar as informações necessárias para esclarecer uma situação, procurá-las na fonte adequada e fazer perguntas de forma eficiente para as obter mesmo quando as pessoas estão relutantes em as revelar                                
ACÇÕES: Identifica as informações especificas necessárias ao esclarecimento de uma situação ou para a tomada de decisão; Usa várias fontes para conseguir informações mais completas e precisas; Investiga de forma habilidosa para chegar aos factos quando as pessoas estão relutantes em dar informações detalhadas e completas; Procura a perspectiva de todos os envolvidos numa situação; Busca pessoas com conhecimento para obter informações ou esclarecer problemas
 
PENSAMENTO ANALÍTICO: Aptidão excelente e muitas vezes inata para lidar com um problema utilizando uma abordagem lógica, sistemática e sequencial                 
ACÇÕES: faz uma comparação sistemática de duas ou mais alternativas; Nota discrepâncias e inconsistências nas informações disponíveis; Identifica um conjunto de caracteristicas, parâmetros ou considerações a ter em conta ao analisar uma situação ou tomar uma decisão; Pesa custos, beneficios, riscos e hipóteses de sucesso ao tomar uma decisão; sabe considerar as respectivas prioridades para o bom andamento dos processos
           
ANTECIPAÇÃO: Competência para antecipar as implicações e consequências das situações e tomar medidas apropriadas de preparação para possiveis contingências
ACÇÕES: Antecipa a ocorrência de possiveis problemas e cria, com antencedência, planos de contingência; Observa as tendências do sector ou do mercado e cria planos para se preparar para as oportunidades e problemas         
 
PENSAMENTO E CONHECIMENTO    
 
PENSAMENTO CONCEPTUAL: Habilidade para encontrar soluções eficazes através de uma perspectiva holistica, abstracta ou teorica                            
ACÇÕES: Distingue semelhanças entre situações diferentes e aparentemente não relacionadas; Identifica rapidamente as questões centrais e subjacentes numa situação complexa; Aplica um modelo teórico para entender uma situação especifica
           
PENSAMENTO ESTRATÉGICO: Capacidade para analisar a posição competitiva da organização, considerando as tendências do mercado e do sector, clientes actuais e potenciais, pontos fortes e fracos dela em comparação com o concorrente     
ACÇÕES: Entende os pontos fortes e fracos; Entende as tendências do sector e do mercado que afectam a competitividade da organização;Tem um conhecimento detalhado dos produtos e serviços da concorrência; Elabora e propõe uma estratégia de longo prazo ( 3 a 5 anos ) para a organização, com base na análise do sector e do mercado e nas potencialidades actuais e futuras da empresa em comparação com a concorrência
 
CONHECIMENTO TÉCNICO: Aptidão para demonstrar um conhecimento técnico profundo e desembaraço na área técnica                        
ACÇÕES: Aplica de forma eficiente o conhecimento técnico para resolver uma série de problemas ; Possui conhecimento detalhado e desembaraço na área técnica; Cria soluções técnicas para problemas novos ou muito complexos, usando métodos ou abordagens actuais; Mantém-se informado sobre as tecnologias de ponta na sua área
 
 
MÉTODO     
 
INICIATIVA: Identificar o que é necessário fazer e agir antes de ser solicitado
ACÇÕES: Identifica o que precisa de ser feito e age antes de ser solicitado; Procura as pessoas envolvidas numa situação para entender as suas perspectivas      
 
CAPACIDADE EMPREENDEDORA: Competência para procurar e capturar oportunidades de negócio rentáveis. Disponibilidade para correr riscos calculados para atingir os objectivos do negócio                            
ACÇÕES: Identifica e aproveita as oportunidades de negócio rentáveis; demonstra disposição para assumir riscos calculados para atingir as metas do negócio; Propõe acordos de negócio inovadores a clientes potenciais, fornecedores e parceiros; Estimula e apoia o comportamento empreendedor dos outros
 
ESTÍMULO Á INOVAÇÃO: Habilidade para desenvolver, patrocinar ou apoiar o lançamento de métodos, produtos, procedimentos ou tecnologias novas ou aperfeiçoados                       
ACÇÕES: Desenvolve pessoalmente um novo produto ou serviço; Patrocina o desenvolvimento de novos produtos, serviços , métodos ou procedimentos; Propõe novas abordagens, métodos ou tecnologias; Cria formas melhores, mais baratas e mais rápidas de fazer as coisas
 
RESULTADOS        
 
ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS: Capacidade de se concentrar no resultado desejado                          
ACÇÕES: Estabelece metas desafiadoras mas atingíveis; Mantém o seu compromisso com as metas diante de obstáculos; Faz um esforço fora do comum para atingir um objectivo
 
EFICÁCIA: Assegura que o seu trabalho, o dos outros e as informações sejam completos e precisos                       
ACÇÕES: Estabelece procedimentos para garantir elevada qualidade do trabalho; Monitoriza a qualidade do trabalho; verifica a informação; Cria e usa sistemas para organizar e monitorizar informações ou progressos no trabalho
 
DETERMINAÇÃO: Aptidão para tomar decisões dificeis de forma oportuna
ACÇÕES: Está disposto a tomar decisões em situações dificeis ou ambiguas quando o prazo é critico; Responsabiliza-se pelo grupo quando é necessário intermediar a mudança, superar um impasse, enfrentar problemas ou garantir a tomada de decisões; Toma decisões dificeis
AUTO-GESTÃO      
AUTOCONFIANÇA:Crença nas suas ideias e competência para ser bem sucedido
ACÇÕES: Confia na sua própria capacidade para atingir os objectivos; Está disposto a falar ao discordar de uma decisão estratégica; Encara os desafios de forma optimista
           
GESTÃO DO STRESS: habilidade para gerir eficazmente sob pressão e manter o autocontrole em face de hostilidade ou provocação                            
ACÇÕES: Permanece calmo sob stress; Pode lidar de imediato e de forma efectiva com vários problemas ou tarefas; Aceita a critica construtiva; Mantém o sendo de humor
           
CREDIBILIDADE PESSOAL: Preocupação em ser entendido como responsável, de confiança e fidedigno                         
ACÇÕES: Faz o que se comprometeu a realizar; Respeita a confidencialidade das informações compartilhadas por outros; Assume a responsabilidade dos seus erros
           
FLEXIBILIDADE:Abertura a novas formas e diferentes de fazer as coisas    
ACÇÕES: É capaz de ver os méritos de perspectivas que não sejam as próprias; Demonstra abertura a novas estruturas , procedimentos e tecnologias na organização; Muda de estratégia quando é adequado; Demonstra disposição para mudar uma opinião enraizada diante de evidências em contrário.
 
GESTÃO PELO EXEMPLO          
 
DELEGAÇÃO DE TAREFAS: Capacidade de delegar tarefas e funções importantes nos seus colaboradores                                  
ACÇÕES: Explica aos colaboradores a importância das tarefas a delegar e o motivo pelo qual vai ser delegada essa tarefa (s); acompanha o colaborador no desenvolvimento da tarefa; Avalia e dá feed back ao colaborador da realização da tarefa
           
GESTÃO PELO EXEMPLO: Capacidade de demonstrar aos colaboradores a forma como pretende que as tarefas seja efectuadas e efectuá-las se necessário
ACÇÕES: Realiza a tarefa se necessário; Ensina ao colaborador a forma como pretende que a tarefa seja realizada e define um plano de melhoria no final; O seu exemplo motiva os colaboradores a melhorar
publicado por Ana Maria Abreu às 00:44
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Terça-feira, 4 de Novembro de 2008

PHARMACEUTICAL – The ladder of prescrition of a medicin!

 

How can we segment our doctors, when talking about prescription of medicines?
The only (exception to some countries in the world) and the best source available is Reps call. And we know, due to market studies that the doctor goes through several stages before prescribing a product or to prescribe regularly. This stages are:

UNKNOWLEDGE - Never heard of the brand or the substance (happens regularly with new product in relation to the substance)

KNOWLEDGE - Know the substance and Brand but doesn´t uses it

INTEREST - notes that this substance / brand can be a useful tool for their clinical practice

EXPERIENCE - experience in some (few) patients the product in order to verify the veracity of the statements of the Company in the person of REP (sometimes, before the launch of a particular product, the Companies offer samples for medical specialists - Opinion leaders - so these have experience with the medicines before its release).

USAGE - Having seen the benefits that this product gives the doctor (their patients) begins the regular use of this product in the indication specified (usually 30% of patients with that disease), along he/she uses a pair of brand also (more 2 for same pathology).

REPEATED USAGE - Notes the benefit of a higher mark in relation to the other 2 (preferable ours), and begins to use more (usually in 60% of patients given for the product). Using yet another brand. The exclusive use of a single brand is uncommon.

Through this process we can measure and segment the stage where is our potential doctor. Not necessarily the doctor has to be in each of the stages in this order, but most of them regularly go through this process before they decide to use certain brand.

We, as makerteers, have to position our medicine in the best way to get to the final stage, with the respect of the ethical and legal codes!
publicado por Ana Maria Abreu às 22:04
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Emotional Intelligence – The Daniel Goleman´s discovery

 

Is IQ the best measure of intelligence? No. Daniel Goleman asserts that our traditional view of intelligence is far too limited. Goleman shares real-life situations in which people with modest IQs succeed while people with higher IQs do not. He attributes this success to an ability to understand and manage emotions. He refers to this ability as emotional intelligence and defines it as:
1.- knowing yourself / 2.- Managing yourself / 3.- Recognizing other's emotions / 4.- Managing other's emotions
Using specific everyday examples, Goleman states that while childhood is a critical time for developing emotional intelligence, these skills can be developed and strengthened throughout life.
Psychologists and Medical doctors have been proving that there are personal characteristics called emotional intelligence which are responsible for the ways we behave, how we feel, how we relate to others, how well we do at our jobs, and how healthy we are. Not knowing your emotional intelligence tendencies can result in being incompatible with other people, not being happy with your job, not succeeding at your job, and being physically unhealthy - with stress-related problems. 
Knowing your emotional intelligence gives you the opportunity to position yourself to be with people you are naturally compatible with, and to seek out jobs that naturally fit you.  You can also understand what makes you incompatible with certain people or jobs and learn ways to deal with the natural difficulties.   You can understand the specific things that cause you stress and learn ways to become more at peace. 
You See Emotional Intelligence Every Day! At this time, we want to show you, beyond the shadow of a doubt, that emotional intelligence affects your life every single day.   We will later be sharing research, but first let's prove it for yourself.  You have seen emotional intelligence but may not have known what it was.  You have seen it in your relationships, in your tasks, in your feelings and behavior, and in the people all around you.
You can evaluate your emotional intelligence in 3 different scopes:
* Your Relationships: Think of someone you have related to over a significant period of time that you have some conflicts with.  Despite conversation and sharing of both points of view, you still disagree.  You see it one way and the other person sees it very differently.  What you do irritates them and or what they do irritates you.   Yet, there are other people you find very easy to relate to.  You naturally get along with them with very little effort. 
* Your Tasks:  Now think about work or tasks that you have found unpleasant to do.  You know you can do it but you just don't want to.  Perhaps you do it half-heartedly and may not do it as well as you know you can.  Somehow, others seem to like the task although its hard to imagine how they could.  Other tasks or jobs you really like to do and find easy to do.  It may be hard for some others but not to you.
Your Feelings and Actions:   Sometimes you find yourself wanting to do or doing what you know you shouldn't do.   Some motivation from inside you pushes you.  Sometimes you feel stress where others feel less. 
In my experience managing people (from sales, marketing, and administrative areas) I feel that this is one the key competences that a manager must have to succeed! Because people is the most important resources that a managers manages every day, and the only on that can bring powerful results just by motivating and develop people to achieve better results. To succeed, a manager should uses this important skill –EI- to use his/her emotions in a better way. Let´s see one example: Charles was hired to be a sales manager.  He was intelligent, physically fit, had a Batchelor's degree in business, and excelled at the sales managers training program.  Yet, after just a few months on the job, he was failing and was ready to be fired.  What happened?  His emotional intelligence did not fit the job.  He was non assertive, indecisive, too tolerant, and could not face problems as they developed.  As a result, his people did a poor job of serving the customers. 
Charles learned about his Emotional Intelligence - both positive traits, as well as the ones that were getting in the way of his success.  He made some quality decisions and with effort, soon was the top manager in this company.  He went on to become a successful executive with the company and later became president of another company.
Seems easy? But unfortunately is not so easy if you are not aware… The best way is to study yourself and the others and try to understand why do people behave that way, wich are their real motivations and emotions that are usual hidden. Check the things that you are not compatible with and find a way to adjust. Write it on a peace of paper, because it´s easier for you to organize yourself.
At the end, please have fun and become the president of the company….
 
 (Nelson Pires Sal&Mar; source and free adatation from Daniel Goleman´s book “Emotional Intelligence)
 
publicado por Ana Maria Abreu às 21:55
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Terça-feira, 21 de Outubro de 2008

Pharmaceutical Market: the changing time and the challenge of rethinking the approach to the Market

 

If we give back a look to the past 10 years, the number of Pharmaceutical Sales Representative as grown significantly (double) but the productivity declined. Something is not adding up and needs to be reviewed getting to the bottom of the issue. The traditional approach to the Market starts form the assumption: to more calls, more Share of Voice, to more sales. In this way a lot of Pharmaceutical Companies build up more lines of Sales Representative promoting the same product to same physicians. The growing commercial impact of the Pharmaceutical Companies has generated a growing “intolerance” of the physicians in regard of the Sales Representative, with the consequence of a radical change in the availability and relationship to Sales Representative. Sometimes today a visit to physician consists of sample or brand remainder delivery! Why? Surely, it is because they don’t see any value in the interaction with Sales Rep. It appears that the “arms race” to increased commercial impact was offset by lower quality. Again, in many Countries, today, the physician has not the power to make prescribing decisions without the input from other stakeholders.
 It’s evident that we need the rethink the actual “product-centric” approach to the Market, focused only on efficiency of the Sales Force, to a “customer-centric” one, focused even on effectiveness of the Sales Force. The Sales Rep has to rebuilt up the relationship with customers, these have to recognize Sales Rep like professional able to offer added value to customers.
 How?The actual sales model doesn’t answer question like:
Has the physician understood the benefits offered to him or his patients by prescribing the promoted product?
Does the product offered satisfy a need or a goal of the physician?
Is the product being offered relevant to physician’s practice? Sometimes Rep calls on physicians they do not even prescribe more in the category the rep is calling, only because the targeting tools are suggesting them like high potential customers.
Are the Sales Reps sending the message with the appropriate influencing behaviour? There is an increasing trend of sample delivery without seeing the physician involved. Good relationship between Sales Rep and physicians are vital and must be gained by adequate feedbacks during the call.
Sales effectiveness is focused on productivity, looking at the impact of behaviours of prescribing, impact of each interaction, content requirements of each interaction for improved financial return from the Sales activity.
In this way a commitment to put the customer at the centre of every decision is a must today. The willingness to learn and to adapt the professionalism to the need of the Market is an imperative today because the Companies unable or unwilling to change may find themselves left behind.  
By a friend: Michael Cristino - International Sales Force Advisor from a Multinational Pharmaceutical Company
publicado por Ana Maria Abreu às 23:41
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Domingo, 12 de Outubro de 2008

Management : process of getting things done, effectively and efficiently, through-with other people

 

The management processes are based in a simple rule: the POLC rule – Planning, Organizing, Leading and Control, interrelated and simultaneously.
Planning is both the organizational process of creating and maintaining a plan; and the mental process of thinking about the activities required to create a desired future on some scale (like for example the tactical plan development).
Organizing is the act of rearranging elements following one or more rules (like for example, rearranging our sales reps territories).
Leading is the ability "to get people to follow voluntarily“, affecting the human behavior so as to accomplish a mission designated by the leader (like for example, coaching a sales representative).
 
Control in management means setting standards, measuring actual performance and taking corrective action. So control is a foreseeing action whereas earlier concept of control was used only when errors were detected (like for example, define and check regularly the Key Performance Indicators –KPIs- previously defined; and do something is something has a big chance of going wrong).
According to different managerial levels, the importance of each process changes, from a more tactical approach, more near to the field; to a more strategic approach (going up in the scale of managers), related to plan and organize, and less related to the operations (what doesn´t means far from the business, on the contrary). Top-level managers require an extensive knowledge of management roles and skills, they have to be very aware of external factors such as markets, and their decisions are generally long-term nature, they are
responsible for strategic decisions. Middle management have a specialized understanding of certain managerial tasks. They are responsible for carrying out the decisions made by top-level management.
First line managers ensures that the decisions and plans taken by the other two are carried out. Their decisions are generally short-term ones. In conclusion, Managers should spend their time , in each process (POLC), according to his level. We can not have a top manager thinking about details of the organization…
 
 
publicado por Ana Maria Abreu às 23:59
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How to make a more efficiente SWOT (Published in Sal&Mar Newsletter - Author Nelson Pires)

 

SWOT analysis is a tool used to make the situation analysis (analysis of the environment, internal and external) for the marketing plan, being used as a basis for management and strategic planning of a corporation or company, but may, due to its simplicity, be used for any type of scenario analysis. This analysis of scenario is divided into internal environment (forces and weaknesses) and external environment (opportunities and threats). The strengths and weaknesses are determined by the current position of the company and are related, almost always, to the internal factors. Regarding the opportunities and threats, these are expectations of the future and are related to external factors. The internal environment can be controlled by the leaders of the company, since it is the result of the strategies of action defined by the members of the organization. Thus, during the analysis, when noticed a strength, it must be stressed the most, and when noticed a weak point, the organization must act to control it or at least minimize its effect. The external environment is totally outside the control of the organization. But in spite of being unable to control it, the company must know it and monitor it frequently, in order to seize the opportunities and avoid the threats. Avoid threats is not always possible, however you can make a plan for addressing them, minimizing its effects.
(Source Wikipedia, adapted)
Remember that SWOT should always be specific. You should avoid grey areas. Always apply SWOT in relation to your competition i.e. better than or worse than your competition. Keep your SWOT short and simple. Avoid complexity and over analysis, and remember that the SWOT is not a “political” tool ( to manage your image inside the company, being nice to someone), so you should always try to be realistic. 
Once you decided wich are the factors to include in each criteria, give the SWOT analysis some strategic meaning i.e. you can begin to select those factors that will most greatly influence your marketing strategy: a mix of strengths, weaknesses, opportunities and threats. Essentially you rank them highest to lowest (“weight” in figure 1), and then prioritize those with the highest rank. So, weight the factors and rank them. One way would be to use percentages e.g. opportunity A = 10%, opportunity B = 70%, and opportunity C = 20% (they total 100%).
After, you should score how your company or product, faces each factor defined and weighted. You can use a score from 1 (very negative) to 5 (very positive) (3 means without influence) (“Evaluation” in figure 1). Now you are rating your position in each factor evaluated, and more over ypu are rating your competitive position.
If you want to be more effective, you can do your SWOT for each segment that you defined essential for your business.

 

Now you have your weighted SWOT finished. This is a method for explicitly considering the different factors in a decision. By multiplying the score by the weight and summing up for each option, you can get an overall score that takes into account each options and define wich are the most relevant factors to evaluate in each of the S.W.O.T. Criteria.
Because you are in the “situation analysis”, you must define the objectives and the actions based on the SWOT quantified and weighted analysis, mainly the most relevant and important. Remember that strategic planning may be characterized as a systematic effort to produce fundamental decisions and actions that shape and guide what a business organization is, what it does, and why it does it. The objective of strategic planning is to develop a map by which to manage an organization's positioning. So a SWOT analysis must have a consequence. You are defining where you and your company are and where you and your company want to go!

 

Remember also that a company doesn't need to pursue an opportunity that is not particularly attractive to it, nor does it need to pursue an opportunity for which it does not possess the requisite. Ultimately it is about making decisions, and it is only for that reason that we managers are paid ... To take correct decisions!!!
Nelson Ferreira Pires (Sal&Mar)
publicado por Ana Maria Abreu às 23:56
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Terça-feira, 5 de Fevereiro de 2008

O Médico na prescrição de um produto ético farmacêutico

TEMA : O Médico na prescrição de um produto ético farmacêutico Trabalho realizaod por Nelson Ferreira Pires I.P.A.M. 1999/2000 8º Curso Marketing Management                                   Breve descrição do Mercado Farmacêutico Medicamento – ferramenta de que o médico dispõe ( a par de outras , ex exames de diagnóstico ) para tratar / prevenir uma patologia num determinado doente. Produtos éticos – produtos de prescrição médica obrigatória ( receita médica ) e comparticipados pelo Estado. Mercado atípico quando comparado com outros mercados. Sendo um mercado conservador ( existe um nível de fidelização dos prescritores á marca elevado, sendo que habitualmente nunca utilizam uma marca apenas para uma patologia, mas – em regra – 3 produtos ). A actividade das Companhias e dos seus profissionais é cada vez mais semelhante em termos de métodos / processos / actividades. Não existe regularmente uma entrada dinâmica de novos produtos, que tragam reais novidades. O que existe é a entrada de produtos novos idênticos , mas com marcas diferentes , ou extensões de gama que poucas ou nenhumas novidades trazem. E este facto surge como consequência da realidade de em cada 100 produtos nos quais se iniciam investigação, apenas 3 chegam á fase de comercialização ( sendo que neste decorrer se investiram por cada um dos 3 produtos 100 milhões de doláres e decorreram em média 7/8 anos ). Existem portanto elevados custos de investigação. Ao nível da Quota de mercado das Companhias, este é um mercado mitigado, distinto de muitos outros. O peso das chamadas grandes Companhias é baixo, porque senão veja-se que a 1ª Companhia em Portugal ( existem cerca de 120 Companhias no Mercado Geral Farmacêutico ) tem apenas cerca de 5% de Quota de Mercado ( análise feita em escudos ) do Mercado Geral farmacêutico. Esta realidade espelha também a realidade mundial. Ém um mercado bastante regulado pelo Estado, que com legislação especifica tenta regular a actividade desenvolvida. Ao nível da introdução de produtos novos no mercado, o processo de aprovação dura em média 2 anos e é feito pelo “INFARMED “ ( um instituto público na dependência do Ministério da Saúde ), que após controle de todo o conteúdo técnico / qualidade do medicamento, aprova ou não a sua introdução e define o preço bem como a sua comparticipação pelo Estado Português. Existe uma regra de marcação de preço para quando o produto novo , sendo uma “cópia” de outro já existente no mercado, muda apenas a marca : o medicamento mais recente tem de ter um preço mais barato ( por vezes a diferença é de 1$00 ). Caso o produto novo não tenha um preço de referência interno e a sua classe de medicamentos seja realmente nova , quer ao nível da marca quer da substância, então a definição de preço é feita com referência aos preços médios de Países Europeus onde o produto já tenha sido lançado ( Espanha / Itália / Grécia / França ), através da base de dados da “Agência Europeia do Medicamento “. Ou seja, o Preço não é definido pela Companhia mas sim pelo Estado. Este tipo de limitações verifica-se também ao nível da promoção, pois qualquer tipo de publicidade tem de ser dirigido especificamente á classe médica, não podendo , no caso de produtos éticos farmacêuticos, ser feito ao doente ( sendo a penalização a descomparticipação total do medicamento ). Para além da aprovação da entrada do medicamento, o “INFARMED “ define também o nível de comparticipação do medicamento, que pode ter 2 Regimes : Normal ( em regra 65% ) / Especial ( em regra 85% do custo é suportado pelo Estado ; é mais elevada a comparticipação pelo Estado – Grupo alvo : Reformados ). Este sistema de comparticipação, leva á dependência total da Indústria Farmacêutica ( que comercializa produtos éticos ) em relação ao Estado. Toda a informação relativa ao medicamento deve ser entregue neste Instituto para processo de Registo e regularmente ( 5 anos ) deve ser actualizado. UNIDADE DE TOMADA DE DECISÃO: MÉDICO O médico é o intermediário prescritor dos produtos comercializados pela Indústria farmacêutica. Não sendo cliente final deste mercado, deve ser assumido como tal, devido á forte influência que tem sobre o doente, devido á especificidade técnica das recomendações que efectua. Existem várias especialidades de Medicina : Clinica Geral ( médico de Centro de Saúde ) que tem um conceito global do doente ( “vê doentes não patologias “ ) e os médicos da especialidade ( ex: Cardiologia , que são especialista de determinado sistema ; no ex o Cardiologista é um especialista do sistema cardiovascular ). Normalmente o médico especialista (consoante o produto e patologia indicados , consoante a especialidade influente ) surge como Opinion leader junto dos seus colegas da Clinica Geral. Para além deste dado importante, existem também escolas de Formação ( universidades de Medicina ) que influenciam distintamente os médicos, consoante a sua origem de Formação ( Porto / Coimbra / Lisboa ). O médico pode utilizar determinada marca de 2 formas : iniciar uma prescrição de determinada marca após a detecção de um risco ou de uma patologia / continuar uma prescrição depois de o doente lhe ser enviado pelo colega ( exº do doente que o médico de C. geral envia para o Especialista / em regra esta 2º situação acontece mais normalmente : o médico da Especialidade envia o doente já medicado para o médico da C. Geral , efectuando neste caso um “follow-up “ da prescrição, embora não esteja obrigado a isso e possa alterar – situação que não acontece com regularidade). Em relação á actividade do médico, não existe um fosso claro entre a actividade Pública ( Centro de saúde / Hospital ) com a privada ( Consultório / Clínica ), sendo que os 2 casos associados ( Pública / Privada ) aumenta o potencial de prescrição ( sendo bastante regular ). CLIENTE FINAL : DOENTE Por norma pouco influente no processo de decisão de escolha de marca de determinado medicamento, onde prevalece a opinião técnica do médico prescritor. Em situações de prevenção de patologias assintomáticas ( ex. que não tenha dôr ou não provoque febre ) como é o caso da prevenção do Infarte coronário, o papel educador do médico no sentido do risco que pode ocorrer, surge como fudamental para a aquisição do medicamento prescrito ( caso seja necessário ). Normalmente o doente pode não adquirir o medicamento prescrito caso não tenha ficado consciente do risco que corre. Existem 2 situações distintas : o doente de Consultório / doente de Centro de Saúde. No 1º dos casos, o doente de consultório, não questiona junto da farmácia o preço dos medicamentos. No 2º dos casos, o doente de centro de saúde, algumas vezes questiona junto da farmácia o preço dos medicamentos, sendo que algumas vezes mesmo não o adquire. DISTRIBUIÇÃO: ARMAZENISTA O armazenista é um parceiro de negócio da Indústria que distribui para as farmácias os medicamentos ( de forma a que estas não tenham stocks ). Sendo uma entidade privada nalguns casos , noutros cooperativa ( de farmacêuticos ), tem como objectivo o lucro ( no 1º dos casos ). É um parceiro importante no negócio e torna-se fundamental no lançamento de novos produtos, pois caso não os tenha em stock , a receita na farmácia pode ser devolvida ao médico ( pelo doente ) para alterar a medicação ( pois o produto não existe ). Com sistemas de distribuição eficientes ( conseguem abastecer qualquer farmácia em 24 h ), o seu poder de negociação é importante em alguns grupos de medicamentos ( caso de anti-inflamatórios / xaropes / etc ). FARMÁCIAS Assim como o armazenista , a farmácia é um parceiro da Indústria no negócio Farmacêutico. Por norma são abastecidos pelos armazenistas e vendem ao doente o medicamento prescrito pelo médico. Surgem por vezes , em algumas patologias como “aconselhadores “ de determinados produtos ( ex. uma gripe – dependendo da gravidade dos sintomas sentidos pelo doente e pela confiança que tem com o farmacêutico ). Devido a este processo, algumas Companhias nesta área desenvolvem actividades junto das famácias ( quer com actividades de merchandising – produtos que não sejam de prescrição média - quer com negociações ) de forma á promoção dos seus produtos. Auferem margens elevadas ( superior a 15% ) no preço dos medicamentos , não podem alterar a prescrição efectuada pelo médico. Todas as farmácias estão informatizadas e ligadas á sua central de compras ( Armazenista ). Surgem neste processo como um parceiro fundamental como fornecedores da rotação ( por norma mensal ) dos produtos de cada Empresa em determinado local. Ou seja, as vendas mensais que efectuam de determinado produto, não podendo indicar os médicos utilizadores desse mesmo produto. Sendo que desta forma, o delegado ( responsável por esta recolha de informação ) consegue informação actualizada e eficiente. ESTUDOS DE MERCADO Os estudos de mercado nesta área são poucos a nível qualitativo, e suficientes a nível quantitativo. Existe em Portugal uma Companhia ( IMS – subsidiária de um Grupo Alemão presente em todo o mundo e principal parceiro da Indústria nesta área), que fornece cerca de 95% de toda a informação estatistica relativa aos medicamentos. A margem de erro dos resultados apresentados é de 3% a 5% . A organização das vendas ambulatórias dos produtos em termos geográficos, está circunscrito á área Concelhia , e esta empresa fornece a informação mensalmente a este nível ( existindo 210 Bricks – concelhos a nível nacional ). Pode ser fornecida informação das vendas dos nossos produtos e dos produtos da concorrência ( logo do total do mercado ). Permitindo todas as análises possiveis ( Quota de mercado / Evolução vs mercado / Evolução vs as vendas nacionais do nosso produto / etc ). Por norma a área de trabalho de um Delegado é a soma de umconjunto de bricks. Desta forma torna-se possivel avaliar com rigor os seus resultados. Semestralmente pode-se adquirir informação qualitativa dividida em 6 Regiões a nível nacional, ou seja : o nº de prescrições médio por médico ( dividido por especialidades ) durante este período de determinada classe de produtos e do nosso produto ; bem como outras informações relevantes para a elaboração da Estratégia de Marketing. Toda a base de análise de vendas está assente na informação vendida por esta empresa e no cruzamento destes dados com as vendas internas ( á qual – vendas internas que são enviadas para o armazenista- só pode ser feita uma avaliação nacional ). Habitualmente estes dados ( ao nível do brick ) são enviados por CD-ROM ( ou papel caso não se tenha adquirido a 1ª opção ) 2 semanas depois do período (mês )em análise. DELEGADO DE INFORMAÇÃO MÉDICA O Objectivo da sua função é vender a sua marca junto do painel de médicos que lhe é entregue. É portanto um técnico-comercial. Para conseguir atingir o seu objectivo tem de informar o médico em relação ao seu produto e posteriormente “persuadi-lo” a , nas situações indicadas , prescrevê-lo. Como se pode imaginar, esta é uma venda sequenciada, que não tem um momento único, mas que se desenrola ao longo de um período de tempo longo ( existem D.I.M.´s que estão nos seus territórios há mais de 10 anos ). Este tipo de venda sequenciada, permite o “envolvimento emocional” do médico com a Empresa e os seus produtos ( assente numa relação de Confiança ), do qual a imagem visível para o médico, é o Delegado de Informação médica. Em regra são profissionais bem pagos ( fixo + variável ) com um pacote extra elevado de mais valias financeiras. Por norma têm um painel de 250 a 300 médicos e podem estar segmentados por Tipo de cliente : por especialidade ( Delegados de Clinica Geral / Delegados da Especialidade ). PROCESSO DE COMPRA DO MÉDICO NA PRESCRIÇÃO DE MEDICAMENTOS ÉTICO O médico passa por diversas fases antes de prescrever um produto ou de o prescrever regularmente, nomeadamente: DESCONHECIMENTO – Nunca ouviu falar da marca ou da substância ( acontece regularmente com produto novos em relação á substância ) CONHECIMENTO – Conhece a suubstânica / Marca mas não utiliza INTERESSE – constata que esta substância / marca pode ser uma ferramenta útil para a sua prática clínica EXPERIÊNCIA – experimenta em alguns ( poucos ) doentes o produto, de forma a verificar a veracidade das afirmações da Companhia na pessoa do DIM ( por vezes, antes do lançamento de determinado produto, as Companhias oferecem amostras aos médicos especialistas – Opinion leaders – de forma a estes terem experiência com o medicamentos antes do seu lançamento). UTILIZAÇÃO – Após constatar os benefícios que este produto lhe proporciona ( aos seus doentes ) inicia a utilização regular deste produto naquela indicação especifica ( em regra 30 % dos doentes com aquela patologia ), sendo que a par desta marca utiliza também mais 2, para a mesma patologia. UTILIZAÇÃO REPETIDA – Constata o beneficio superior duma marca em relação ás outras 2, e começa a utilizar mais ( em regra em 60% dos doentes indicados para o produto ). Utilizando ainda outra marca; sendo que a utilização exclusiva de uma só marca é pouco frequente. Através deste processo consegue-se medir o estadio onde se encontra o nosso potencial médico. Não necessariamente o médico terá de estar em cada uma das fases por este ordem, embora regularmente a maioria deles passa por este processo antes de se deicidir a utilizar determinada marca. CASCATA DE UTLIZAÇÃO DE PRODUTOS FARMACÊUTICOS Tentamos desta forma definir o fulcro do nosso negócio, e os passos para construir novos clientes. Em termos genéricos, diríamos que os 2 grupos marcados a cinzento são, segundo a regra dos 80/20 , os 20% que fazem 80% do nosso negócio. Mais, para conquistar novos clientes , a forma “mais simples”, será conquistar dentro dos “Utilizadores do nosso princípio activo “ , aqueles que prescrevem outras marcas comerciais ( quadrados verdes ). Um estudo qualitativo da Empresa “Collier & Associates “ ( consultora a nível mundial de Companhias Farmacêuticas ) realizado em 1990, refere que 1 médico prescreve para uma patologia 3 diferentes marcas de produtos ( caso o faça de maneira equilibrada- 33% cada -será o “ Utilizador da nossa marca “ ; se fôr preponderante a utilização da nossa marca – 60% ou mais - será o “Fiel á nossa marca “ ). P´s DO MARKETING A nível local ( nacional ) cada Gestor de Produto trabalha apenas com 2 dos 4 P´s do Marketing. Ao nível do Produto, a sua concepção e tudo o que rodeia esta variável depende do Dep. de R&D, e do gestor de Produto Internacional ( sendo que o enfoque está no dep. R&D ). Ao nível do preço, sabemos que não depende das Companhias , mas do instituto responsável. Ao nível da distribuição sabemos que a animação dos canais está também fortemente condicionada pela regulamentação legal. Resta portanto a Politica global de comunicação , que embora bastante restrita pela regulamentação legal, é o enfoque de actividades dos Gestores de Produto , nomeadamente ao nível da força de Vendas. NECESSIDADES TÉCNICAS ( Não estão por ordem de importância ) Habitualmente , os Gestores de Produto e as Equipas de venda identificam as seguintes necessidades a nível técnico ( o ponto de enfoque da Estratégia será de acordo com a mais valia que o nosso produto apresenta ) seguidas entre parentesis pela mais valia que proporciona ao médico e ao doente 1. Espectro de Apresentações completo para todas as situações -( por ex: injectável para situações agudas / comprimidos para situações menos agudas ) bem como embalagens grandes ( ex -60 comprimidos ), que não levem o doente repetidamente ao médico para pedir nova receita ( dado que um médico só pode prescrever por receita, 4 embalagens do mesmo produto ) ( COMODIDADE E REDUÇÃO DAS IDAS ESTÈREIS AO MÉDICO, SÓ PARA PEDIR RECEITAS / FÁCIL MANUSEAMENTO). 2. Produto de superior eficácia ( demonstrado em estudos ( SEGURANÇA PARA O DOENTE ) 3. Produto com reduzido espectro de efeitos secundário e contra-indicações ( FÁCIL DE MANUSEAR PARA O MÉDICO) 4. Produto de preço reduzido ( ADESÃO DO DOENTE AO TRATAMENTO ) 5. Não necessita de exames complementares de controle de actuação do medicamento ( alguns medicamentos necessitavam, quando admnistrados de serem complementados por exames ao sangue para verificar se não estavam a prejudicar outro factor ) ( COMODIDADE PARA O DOENTE / SEGURANÇA PARA O MÉDICO ) 6. Posologia única ; recordemos que o grande consumidor de medicamentos são idosos, que habitualmente tomam outros medicamentos para outras patologias, sendo que por vezes se esquecem dos comprimidos a tomar; um medicamento com um esquema posológico simples e único, pode ser uma vantagem ( COMODIDADE DO DOENTE / ADESÃO AO TRATAMENTO). 7. Segurança ( notoriedade da Companhia que promove o produto; mais ainda em produtos novos ) ( SEGURANÇA NA PRESCRIÇÃO ) FACTORES INFLUENCIADORES Os factores que seguem , podem do meu ponto de vista, influenciar o médico na sua prescrição. 1. NOTORIEDADE DA COMPANHIA / PRODUTO – através de publicações científicas , sessões em Congressos, sessões desenvolvidas pelas Companhias com opinion leaders 2. ESTUDOS CIENTIFICOS RIGOROSOS – este é regurlarmente um dos materiais promocionais bastante utilizado, quando queremos comparar Segurança ou Eficácia 3. OPINION LEADERS / INFLUENCERS – grupos / individuos que surgem como influenciadores na prescrição 4. PROFISSIONALISMO DO D.I.M. – este , possivelmente um dos factores mais importantes 5. ENVOLVIMENTO EMOCIONAL COM A COMPANHIA – na figura do DIM e de toda a actividade informativa que a Companhia lhe faz chegar ( ex. Mailings , etc ) INTRODUÇÃO Como forma de confirmar qualitativamente estes dados apresentados anteriormente,e conhecendo a dificuldade de obter informação credível, foram efectuadas 2 avaliações qualitativas. A primeira, junto de 22 médicos de Clinica Geral e a segunda, utilizando o “método de Delphi”, junto de 9 “ especialistas “, conhecedores do mercado farmacêutico; esta amostra não sendo estatisticamente válida, espelha, do meu ponto de vista, as reais necessidades e os factores influenciadores da prescrição de um produto novo ético farmacêutico. AVALIAÇÃO QUALITATIVA MÉTODO UTILIZADO: Avaliação qualitativa efectuada no decurso de entrevista de vendas, sob a forma de questões ( utilizando o método “professional Ethical Selling “ ). O interlocutor, de forma a não desvirtuar a avaliação qualitativa, desconhecia o objectivo das questões colocadas. PAINEL : 22 médicos de Clinica Geral da Região Norte PERÍODO : Janeiro / Fevereiro – 2000 RESULTADOS : mapas / gráficos em anexo – Necessidades técnicas / Factores influenciadores ESPECIALISTAS ( Método de Delphi ) MÉTODO UTILIZADO: Avaliação qualitativa efectuada no decurso de conversas dirigidas . O interlocutor tinha conhecimento do objectivo das questões. PAINEL : 9 especialistas ( 3 Gestores de Empresas Farmacêuticas + 6 Delegados de Informação Médica) PERÍODO : Fevereiro – 2000 RESULTADOS : mapas / gráficos em anexo – Necessidades técnicas e Factores influenciadores. Devido á forte componente comercial dos intervenientes, decidiu-se não distinguir entre necessidades técnicas e factores influenciadores, sendo que desta forma tentou-se hierarquizar, com base no conhecimento que estes profissionais têm do mercado e dos seus clientes alvo, as motivações desta categoria profissional na prescrição de produtos éticos farmacêuticos. INTRODUÇÃO - CONCLUSÕES Sendo extremamente difícil extrair conclusões de uma amostra pequena e que é não representativa , o seu cruzamento com a utilização de opiniões de especialistas ( embora num número também reduzido ) elimina razoavelmente a margem de erro referida. No entanto, importa referir , que as conclusões extraidas, tendo mesmo tendo como base a avaliação efectuada ( utilizando os 2 métodos ) não pode ser alvo de relevância estatistica, mas sim da sua utilização como um forte indicador no tema em questão. CONCLUSÕES Como necessidade técnica mais relevante, foi referido pelos inquiridos, a EFICÁCIA que um produto necessita de possuir (45% como 1ª escolha ), sendo seguida pela segurança deste mesmo produto ( 32% como 1 ª escolha ). Na 2ª escolha destaca-se a Segurança ( 50% ) e como 3ª escolha destaca-se a Posologia cómoda ( 41% ). Os factores mais referidos nas 3 possibilidades de escolha foram segurança ( 33% ) e eficácia superior ( 30%). Daqui poderemos inferir que neste painel de inquiridos, o critério mais importante para a prescrição de um novo fármaco, ao nível das suas caracteristicas intrinsecas, será um fármaco em que seja demonstrada a sua eficácia superior face aos concorrentes existentes no mercado, mas que alie um perfil de segurança elevado ( tolerabilidade ) bem como uma posologia cómoda. Em relação aos factores influenciadores ( externos ao produto farmacêutico ) , 41 % dos inquiridos referiram o Delegado de Informação Médica ( profissionalismo ) como factor inlfuenciador fundamental , sendo que confirmam o papel fundamental deste interveniente no processo de prescrição. Surge como 2º factor os Estudos cientificos rigorosos ( 36% ) , aliado á necessidade anteriormente sentida de Eficácia e segurança , dado que só através deste meio ( estudos cientificos ) se conseguem provar estes 2 factores influenciadores ( pelo menos quando falamos de produtos novos em que a experiência clinica é reduzida ). O Delegado de Informação Médica assume um papel fundamental neste processo, a par de informação credivel ( estudos cientificos rigorosos ) e da influência de opinion leaders. O cruzamento desta informação com o 2º método utilizado ( tendo em conta a vertente comercial accentuada deste 2º painel ) confirma a tendência anterior : o Delegado de Inf. Médica como elemento mais importante em todo este processo, desenvolvendo a notoriedade do produto através da garantia da sua eficácia e segurança demonstrada em estudos clinicos rigorosos. Com base na informação anterior,as Companhias que pretendam efectuar com sucesso o lançamento de novos produtos deverão ter uma Equipa de Delegados de Informação Médica bem formados e treinados ( profissionalismo ) que transmita aos seu painel de médicos de uma forma eficiente a mensagem promocional / cinetifica do novo produto. Este deverá possuir e demonstrar ( através de estudos cientificos rigorosos e com uma painel de doentes elevado – superior a 10.000 doentes segundo critérios da F.D.A. ) uma eficácia superior no tratamento da patologia alvo, face aos concorrentes directos, e ter no mínimo um perfil de segurança idêntico aos existentes no mercado bem como uma posolgia cómoda ( preferencialmente a toma única diária ), sendo que no mínimo deverá ser idêntica aos dos fármacos existentes no mercado. A segmentação a efectuar deverá atender ás especificidades de cada um dos segmentos face aos critérios referidos. A seguir apresenta-se um exemplo de um possível esquema de segmentação do Universo médico, no lançamento de um produto ético farmacêutico novo.

BREVE NOTA INTRÓDUTÓRIA: A realização deste trabalho não teria sido possível sem a c

olaboração de diversos intervenientes que colaboraram de uma forma activa na sua elaboração. Sendo um trabalho de “pesquisa no terreno” e reflexão intenso, que não pôde utilizar nenhum trabalho anterior como referência dado que não existe; a sua elaboração num espaço tão curto de tempo, permitiu reflectir e questionar de uma forma positiva, conhecimentos adquiridos e presunções ilídiveis sobre um mercado tão dinâmico e representativo como é o Mercado Farmacêutico. Partiu-se portanto da “Tábua rasa” do conhecimento nesta área, de forma a tentar não distorcer os resultados deste estudo do comportamento do médico na prescrição de produtos éticos farmacêuticos, especificando a vertente de quais os critérios e factores influenciadores desta decisão, num intermediário ( prescritor ) altamente especializado, num sector extremamente controlado pelo Estado. Esta ferramenta que servirá de base , através da sua divulgação intensiva junto dos meus parceiros da Indústria Farmacêutica, para discussões e reflexões , pode bem ser o ponto de partida para um “ refinamento “ de todas as “ verdades “ até agora assumidas como tal. De uma forma notória, a limitação de tempo, limitou o âmbito deste trabalho, sendo que poderíamos estudar e analisar, a título de exemplo, factores tão díspares como a “Localização geográfica “ dos médicos , ou seja : nos grandes centros ( com uma maior acessibilidade aos hospitais e aos médicos da especialidade ) ou na provincia ( com acessibilidade reduzida aos hospitais e aos médicos da especialidade , em que o conhecimento tem de ser substancialmente alargado ); ou em relação aos médicos de zonas urbanas em que as condições económicas dos doentes sejam reduzidas, ou vice versa – Quais seriam os critérios de decisão ? Este trabalho inicia-se com uma descrição alargada do mercado geral farmacêutico e dos seus intervenientes neste processo, de forma a que independentemente do conhecimento desta área, de quem consultar este trabalho, possa compreender de forma efectiva as suas conclusões. Nelson Ferreira Pires DESCRIÇÃO DOS MÉDICOS DE ACORDO COM A SUA GERAÇÃO ( estudo adaptado ) : Os estereotipos são sempre perigosos. Há no entanto 4 gerações que demonstram um padrão de comportamento similar, em que existem diferenças de valores, de pontos de vista, de ambições ! O nosso painel de clientes alberga misturas de pessoas com idades muito diversas, com gostos, atitudes, memórias e experiências radicalmente diferentes. Consequentemente o seu processo ( motivações ) de compra de um produto/marca farmacêutico é tendencialmente diferente. Em termos genéricos, existem 4 gerações típicas a trabalhar, gerações que foram marcadas por factos identificados e que definem, como antes afirmámos, um padrão de comportamento similar, como que uma espécie de memória colectiva. GERAÇÃO VETERANOS Nasceram entre 1922 e 1943, antes da 2ª Guerra mundial, um evento que os marcou profundamente. Seguem valor como a família, lealdade, os direitos civis, o respeito pela autoridade e a moralidade. São os detentores dos príncipios éticos no lugar de trabalho. São também um repositório insubstituíveld e sabedoria, de astúcia e têm uma rede de contactos preciosa. O seu estilo típico de liderança é o autoritário, orientado para os princípios clássicos do comando e do controlo. Acreditam no trabalho em equipa, tendem a encará-lo segundo o modelo militar. Esperam lealdade e dedicação dos seus parceiros profissionais. São atraídos pela estabilidade e segurança. Acreditam piamente na filosofia de que “ não há nada como um dia ganho honestamente “. Ideias importantes: 1. Gostam da consistência e uniformidade 2. Apreciam as coisas em grande escala 3. Têm um forte sentido do dever 4. Acreditam na lógica e não na magia 5. São disciplinados e leais 6. São orientados para o passado e gostam de aprender com as lições da história 7. Acreditam sempre na lei e na ordem 8. Investem de forma conservadora GERAÇÃO BOOMERS São os médicos nascidos entre 1943 e 1960. Cresceram na era do progresso, das oportunidades e do oportunismo. São pessoas egocêntricas. Ainda hoje continuam a definir as gerações como o “antes de nós “ e o “depois de nós “. Acreditam que não há nada que não possam resolver e qualquer dificuldade é uma oportunidade para exaltar a sua mestria. Para eles, os negócios são uma guerra e o competidor é o inimigo. A ética tem mais a ver com a vida pessoal do que com a profissional. São pessoas preocupadas com a participação e a manutenção do bom ambiente e da justiça no local de trabalho. Gerem e decidem por consensos e não esquecem as causas por que se bateram, como a diversidade, os direitos civis, a libertação das mulheres, a democracia e as conquistas sociais. Esta geração cresceu com a necessidade desesperada de provar a si próprios as suas capacidades. Pôem a carreira , por norma, á frente de tudo, inclusivé da família. Esta é a geração que vai liderar o nosso mercado até cerca de 2010. Ideias importantes: 1. Crêem no progresso económico e social 2. Têm de ser as “ Estrelas do espéctaculo “ 3. São, em regra, optimistas 4. Aprenderam o que é o trabalho de equipa na escola e nos empregos 5. Perseguiram a gratificação pessoal a um custo elevado para eles e para os outros 6. Procuram a sua essência e o sentido da vida de forma repetida e obsessiva 7. Vêem-se como pessoas sempre “ na onda “ GERAÇÃO X Agrupa os médicos nascidos entre 1960 e 1970 e poderia ser designada geração de “I” de “invisível”. Esta é uma geração definida como uma “negação” da anterior. Cresceram na sombra dos “boomers” e, como qualquer irmão mais novo, têm resistido a tudo o que os mais velhos abraçam. Os “X” não tiveram de lutar contra uma verdadeira guerra. “Apenas” sobreviveram o melhor que puderam aos choques económicos dos anos 70 e 80. Este facto talvez ajude a explicar o seu aparente alheamento, cinismo, cepticismo e materialismo. São uma geração profundamente fragmentada. Há desde os hipertradicionalistas – reverentes em relação aos valores , visão e estilo dos anos 50 – bem como exactamente o oposto. A sua necessidade de apoio e flexibilidade, adicionada á sua total aversão a uma supervisão próxima e autoritária. Simultaneamente são adeptos e sentem-se copnfortáveis com a mudança. São os mestres da mudança. Num ponto são claros : no sentido da palavra “equilibrio “ para as suas vidas, Trabalho é trabalho. E eles trabalham para viver, não vivem para trabalhar. Aprenderam que um emprego não é uma garantia de sobrevivência. São desconfiados por natureza. Dominam a tecnologia, são peritos na recolha da informação, desconfiam da hierarquia e das verdades absolutas, adaptam-se facilmente á mudançae tanto trabalham bem em equipa como individualmente. São positivos quanto ao futuro. A sua filosofia é “diverte-te agora pois o amanhã é incerto”. Eles sabem que só podem contar consigo próprios. Mas tudo indica que darão conta do recado. CONCLUSÃO : O Grande desafio na Indústria farmacêutica coloca-se ao nível da gestão desta convivência de gerações. É preciso inovar com sabedoria, potenciando o conhecimento que se tem das características similares das gerações, assumindo o potencial conflito e mantendo actos concretos para o eliminar e tirar daí maior proveito. Ex: Veteranos : são potenciais utilizadores de produtos após acções de formação cientifica pós graduada( resistentes á mudança, necessitam de segurança ), após a influência pelos Opinion Leaders. Não é tendencialmente um grupo de que utilize produtos novos rápidamente. Ex: Boomers : Gostam de manter relações profissionais amistosas com os Dim´s, sendo esta uma motivação importante ( confiança / relação ) na sua prescrição ( fortes em relações pessoais ).  Etc, Etc, Etc, Etc !!!!

publicado por Ana Maria Abreu às 19:53
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